物流,仓储和分销

打印
如何建立弹性供应链

2021年4月7日

由:amish thakker.约书亚霍克尔
领先的公司正在投资灵活性和多样化供应基础。
当Covid-19将脆弱的全球供应链投入混乱时,许多公司因其自身的脆弱性而震惊。根据过去30年来,根据一个地理区域集中在一个地理区域的供应基地的风险已经在增加,但大流行迅速证明了一个意外事件可能会造成多少混乱和痛苦。
这是一个强大的唤醒电话。Covid-19触发的中断促使领导团队面临新的供应链波动时代。美国和中国之间的持续贸易紧张局势可以释放下一个供应冲击:美国和中国交易的解耦。While a sudden or a complete decoupling is not inevitable, the most likely long-term scenario in technology-related industries is two walled gardens in global trade: a China-allied tech trading bloc with its own supply chain, and a U.S.-allied bloc.
前导跨国公司的湍流时代的支撑正在重新思考其供应链策略,以降低破坏风险。在贝恩和公司和数字供应链研究所的200次全球制造商的一项调查中,高管在其顶级供应链目标中排名灵活性和弹性。只有36%的高级管理人员排名成本降低为前三个目标,从63%的人中占据了过去三年的优先权。
为了提高供应链的弹性,45%的受访者计划在未来三年内将生产转移到离国内市场更近的地方。
好消息是,自动化降低了制造成本,削弱了劳动力套利优势,而劳动力套利优势推动了数十年来对离岸生产的投资。人形机器人现在的价格在1.2万美元到2.5万美元之间,比2015年的50万美元下降了约95%。这意味着那些流程能够自动化的公司,比如消费电子公司,可以选择将供应链转移到离家更近的地方,而不会大幅提高成本。由汽车和飞机公司主导的第一轮搬迁已经开始,制造商也面临着通过3D打印等技术实现价值链快速本地化的问题。
总的来说,美国行业每年依赖中国和东亚的进口总额为6,800亿美元。据贝恩宏观趋势集团(Macro Trends Group)的数据,粗略估计,如果美国实际上切断了与中国的贸易关系,美国每年可能需要运回约3,500 - 4,000亿美元的商品产能。在那些计划搬迁供应基地的领导团队中,大多数都希望与客户更接近。
先行者
在快速发展的地缘政治景观中,科技公司面临着最大,最迫在眉睫的贸易风险。美国和中国已经开始创造跨两种生态系统的业务的障碍。美国政府正在增加基本企业的压力,例如涉及数据控制和储存的企业,以返回关键制造的陆上。与此同时,欧洲和美国的科技客户要求制造商提供当地的供应来源,以降低自身的破坏风险。
Trade tensions and other factors are also forcing Chinese tech manufacturers to relocate some of their production out of China or find alternative sources of equipment and materials for those imported from the U.S. Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), which designs and manufactures chips for Apple, for example, plans to invest $12 billion in a semiconductor factory in Arizona, making it the most advanced U.S. chip plant.
当然,它更容易将完成的组装从中国移出而不是细节技术供应商基地。改变需要大型固定成本植物的商品,如半导体,化学物质或重型机械可以特别具有挑战性。在中国生产的技术公司往往依靠当地供应商研发集线器。移动大会和供应风险的人失去对当地的研究和开发能力,可能需要建立一个新的研发基地。在某些情况下,重新安置制造的公司也可能导致失去对中国市场的进入。
建立防震供应链
在过去30年里,制造企业通过分解价值链的各个步骤,将每个步骤集中在有限数量的公司和地区,以提高规模经济,从而降低供应链成本。因此,大多数领导团队缺乏足够的供应链可见性来评估地缘政治和地理风险。在对新的供应链战略进行投资之前,成功的领导团队会根据两个因素来评估他们的供应商和合同制造商的风险:产品的生产国和供应商的总部所在地。
一旦领导人了解他们的风险曝光,他们就会在两步过程中开始建立恢复力进入其价值链。首先,他们在可能的情况下,他们可以在可能的情况下迅速增加了在供应的成品和高风险子组件中,从而可以限制立即风险和满足客户。其次,他们采取战略方法来重新思考价值链到底。这包括根据外部条件和内部能力决定改变的节奏和定期审查决策。我们在下面更详细地查看这些步骤,以及公司开拓转变为供应链弹性的公司的例子。
提高灵活性。提供供应链的首要任务,减震正在增加成品和高风险子组件供应的灵活性。对于许多公司来说,对齐新的生产位置需求可以提供显着的好处,特别是在需求上升即使通过经济衰退,包括Medtech和某些消费产品段。188service领先的消费品公司正在增加北美的制造能力,利用这种最近的需求飙升。
科技公司已开始回应国家任务或政府激励措施,以便在中国迁出制造业。在中国拥有沉重的制造业的全球技术公司,包括第2级和第3层供应商,最近决定将其主要产品线的生产能力置于未来两年内填补了中国的中国需求。为搬家准备,其中包括最终组装和一些子组件,该公司正在建立更大的灵活性进入其供应链。一些产品将在墨西哥和东南亚的其他产品制作。该公司已通过上升关税而努力。现在美国和中国贸易的潜在去耦使其成为良性的地缘政治风险。
Covid-19促使领导团队提高整个供应链的可见性和可追溯性,包括子组件和各个部件的风险。在某些情况下,发现没有简单的方法可以提高灵活性。例如,开发中国以外的供应基地用于印刷电路板将需要供应商建造多亿美元的制造厂。但是,根据中国的中国供应,某些组件将使公司易受可能的美国禁令禁止进口。为了鼓励供应商投资于中国以外的设施,公司合作,并在新的最终装配厂附近帮助他们在墨西哥和东南亚的能力开发能力。它还承诺帮助他们在新地点实现成本平价。
对任何公司来说,将大量生产移出中国都是一项复杂的任务。高管们不仅必须说服原始设备制造商转移,还必须说服大部分供应基地转移,其中一些企业几乎没有动力将生产转移到世界其他地方。许多国家没有能力和基础设施来处理所有的产量,所以制造商常常不得不在多个邻国之间拼凑一个解决方案。
中国和其他亚洲科技公司有一个平行的挑战。许多人已经开始对未遵循对美国的出口和进口的可能限制。苹果iPhone的主要供应商Foxconn正在逐步将其内地的一些中国大陆生产为印度,东南亚和美洲的新枢纽,以应对客户需求。2020年8月,该公司表示,其在中国以外的总制造能力升至30%,同比增长25%。
重新思考端到端网络策略。对于每个价值链,领导团队需要在最低的总着陆成本下适当地平衡风险和弹性。这包括单采购还是多采购的决策,在装配的每个阶段在哪里生产以及接近客户。它们还需要考虑国家激励措施和生产成本下降等可变因素,决定是内部生产还是外包生产。成功的公司会定期重新审视他们的价值链选择,尤其是在动荡时期。
以一家为多个行业(包括西方政府)服务的全球科技公司为例,该公司从中国采购了许多关键零部件。贸易紧张和新冠肺炎大流行导致供应链严重中断,促使一些客户坚持认为,未来所有设备投入都必须是非中国产品。在进行风险评估后,该领导团队决定将其所有总部位于中国内地和香港的高端产品线供应商转移到越南或马来西亚,该产品线主要面向北美市场。该公司还在为所有高风险类别的组件和内置数据设备寻求双重采购。
执行团队的计划在其供应链中建立弹性将需要两年时间。移动关键部件制造是一个重要的第一步。然而,大部分产量仍然只有一个来源,让它易受自然灾害,罢工或政治动荡。为了提高弹性,领导团队还在考虑扩大其北美制造基地,并寻求有两三个植物的供应商,其中一些植物。
中国领先企业也在迅速调整其价值链战略,以适应一个更加动荡的时代。一家在组件、软件和芯片方面依赖西方供应商的大型中国医疗科技公司突显了这种困境。该公司将其50%的产品销往海外,并面临向一些国家出口可能被禁止的风险。客户已经开始要求该公司将最终生产转移到中国以外。为了确保进入全球市场,该公司正在考虑在中国境外投资建厂和设立研发中心。
西方公司在中国生产的主要中国客户群也风险陷入美国 - 中国交火中。一家全球制造商已将最终组装转移到中国的设备零件,以美国客户的需求。即使中国客户将购买大部分产量,也还重新考虑了投资中国多利率美元组分厂的计划。如果公司不能出口剩余的工厂生产的25%,经济学不起作用。因此,领导团队正在考虑亚洲的替代地点,尽管中国仍然具有劳动和人才的最佳制造生态系统。
平衡成本与风险
当然,弹性并不会掩盖所有的考虑。随着领导团队开始理解他们需要灵活性的地方,他们面临着成本上的重要权衡。投资太多的灵活性会使公司失去竞争力。在为未来重塑供应链时,成功的公司会决定自己需要多大的弹性,最重要的是什么,以及他们能负担多少。
弹性和柔性供应链可以是一个强大的防御性树篱,但也是竞争优势的源泉。领导者发出最大的选择,如容量缓冲区,数字基础架构和灵活的团队,比同龄人更快,更有效地反应。
根据公司对响应性和效率的需求以及行业竞争水平,投资建立和维护这些能力的投资因素而异。这就是弹性供应链的路线图必须与公司的长期业务战略相关联。例如,具有高利润率和短产品寿命周期(如高端手机)的高增长业务(如高端手机),并取决于来自广泛分布的源的组件将需要不同类型的供应链弹性,而不是超高比较低保证金业务(如服装或玩具),依赖于进口成品。
高度供应风险的高管可以提出一些问题来确定他们努力的步伐和紧迫性。转移太早的成本是多少?如果我现在投资增加弹性,是否有先进的优势?我们可以保护素质位置,获取物流,港口,人才和供应商吗?
未来十年,地缘政治动荡和市场动荡将改变供应链管理。领导团队投资于增加供应弹性的战略将同时创造一个新的竞争优势来源。T&ID
添加评论
打印